KPI в банке: как связать стратегию, бизнес-цели и мотивацию сотрудников

Виктор Шпрингель

Асман Банк

Заместитель председателя правления и Финансовый директор

Внедрить KPI относительно несложно. Сложно добиться того, чтобы сотрудники, выполняя свои показатели, одновременно двигали д весь бизнес.

Можно построить подробные карты целей, настроить расчеты, привязать к ним премии, и все равно получить ситуацию, когда каждый хорошо работает на свой результат, а стратегические задачи банка остаются невыполненными. Поэтому так важно понимать, откуда появились KPI, на какие бизнес-цели работают и какое поведение стимулируют.

Виктор Шпрингель, заместитель председателя Правления Асман Банка, занимается разработкой и перестройкой KPI в банковской сфере более 20 лет. Его опыт показывает: KPI имеет смысл рассматривать не как отдельный инструмент мотивации, а как часть всей системы управления.

KPI начинается со стратегии

Одна из самых распространенных ошибок — начинать разработку KPI с вопроса, какие показатели поставить сотруднику.

Логика должна быть обратной.

Сначала банк определяет стратегические цели. Из стратегии появляются дорожная карта с перечнем проектов и финансовая модель, которая задает ориентиры для бюджета.

Затем формируются годовой проектный план и бюджет. И уже после этого — KPI подразделений и сотрудников.

Именно такая последовательность превращает KPI из набора цифр в инструмент реализации стратегии. Целевые значения показателей при этом не должны быть ниже ориентиров, заложенных в бюджете и стратегии. Иначе может возникнуть ситуация, когда сотрудники выполнили свои KPI, получили премии, а сам банк — нет.

Один из примеров такой ситуации — локальная эффективность. 

Опасность локальной эффективности

У KPI есть побочный эффект: люди начинают уделять повышенное внимание именно тому, за что получают вознаграждение.

Это естественно, но создает определенные риски. Если цели сформулированы слишком узко, сотрудник может прекрасно выполнять собственный KPI и при этом не помогать коллегам, не участвовать в общих задачах и даже создавать проблемы для смежных подразделений.

В результате отдельно взятый сотрудник или функция успешны, но польза для банка в целом оказывается значительно меньше. Поэтому в систему мотивации важно закладывать не только личный результат, но и показатели подразделения и организации. В этом смысле задача KPI — сделать так, чтобы сотруднику было важно не только то, что происходит на его участке.

Командные или индивидуальные KPI

Не все сотрудники работают одинаково, поэтому полностью унифицировать систему KPI невозможно.

В большинстве подразделений результат зависит от общей работы команды. Здесь логичнее использовать командные цели: один сотрудник редко способен создать конечный результат независимо от остальных.

Но есть функции, где личный вклад намного заметнее. Например, клиентские менеджеры, кредитные эксперты или сотрудники продаж часто работают с индивидуальными планами.

Поэтому единая система KPI не означает одинаковые показатели для всех. Основная часть организации может работать по командной логике, а отдельные категории сотрудников — по индивидуальной. Важно не выбрать одну модель на весь банк, а понять характер работы каждого подразделения.

Сотрудники быстро учатся выполнять именно тот показатель, который им поставили

Даже правильно рассчитанный KPI может приводить к неправильному поведению.

Хороший пример — система мотивации сотрудников, работавших с кредитными продуктами в МТС Банке. Сначала вознаграждение зависело от количества принятых кредитных заявок. Предсказуемый результат: сотрудники начали максимизировать число заявок независимо от их качества.

Тогда критерий изменили — платить стали за выданные кредиты. Но появился другой перекос. Сотруднику важно было выдать кредит, а что произойдет с ним дальше, на размер вознаграждения уже практически не влияло.

В итоге пришлось использовать смешанную модель: учитывать и выдачу кредита, и качество сформированного кредитного портфеля.

Этот пример хорошо показывает, почему KPI нельзя настроить один раз. После запуска системы нужно смотреть и на последствия: какое реальное поведение они создают.

Не все, что можно измерить, нужно включать в премию

Есть еще одна крайность — стремление сделать систему максимально полной.

Если компания измеряет десятки параметров, возникает соблазн включить большую часть из них в систему премирования. Но тогда KPI становится слишком сложным и теряет понятность для сотрудника.

На практике мотивационных показателей должно быть ограниченное количество.

Эффективнее выстроить работу так, чтобы непосредственно на размер премии обычно влияли не более пяти-шести KPI. Дополнительные показатели можно использовать для контроля работы подразделения, но не обязательно включать в расчет вознаграждения.

Отсюда разделение двух задач.

KPI удобны для мотивации и концентрации на ограниченном количестве приоритетов.

Сбалансированная система показателей позволяет шире оценивать состояние бизнеса и исполнение стратегии.

Попытка превратить каждый управленческий показатель в основание для премии только усложняет систему.

Без нормальной оргструктуры KPI не работают

Еще один важный нюанс: прежде чем распределять показатели, нужно разобраться с ответственностью.

Кто отвечает за результат? Где заканчивается зона одного подразделения и начинается зона другого? Из какой отчетности берутся фактические данные? Кто подтверждает результат?

Если на эти вопросы нет ответа, KPI лишь сделают существующую неопределенность более заметной. Поэтому одна из обязательных основ системы — понятная организационная структура и управленческая отчетность. 

Это можно сравнить с футбольной командой. Невозможно оценивать игроков, если непонятно, кто защитник, кто полузащитник, кто нападающий, а кто вообще сидит на скамейке. Та же логика работает в организации: сначала ответственность, затем показатели.

У системы KPI должны быть правила и владельцы

Также для устойчивой работы недостаточно один раз разработать карты показателей.

Нужна методология, которая определяет:

• как устанавливаются KPI;
• кто их согласовывает и утверждает;
• как рассчитывается процент выполнения;
• как он связан с размером премии;
• как разрешаются спорные ситуации;
• когда показатели можно пересматривать.

Не менее важно распределить роли.

HR может координировать процесс, поддерживать методологию и рассчитывать премии. Но сами KPI тесно связаны с бюджетом, управленческой отчетностью и стратегическими задачами.

Поэтому существенную роль играют финансовое подразделение и стратегическая функция. Они лучше понимают, откуда берутся целевые и фактические значения и как показатели связаны с задачами банка.

Руководители подразделений отвечают за содержание целей в своих зонах ответственности. Правление и совет директоров участвуют в согласовании и утверждении показателей соответствующего уровня.

Иными словами, KPI — это не исключительно HR-процесс.

Почему KPI нельзя просто спустить сверху

Формально система действительно строится сверху вниз.Сначала утверждаются показатели банка и руководства, затем они каскадируются на подразделения.

Но составлять все карты исключительно силами финансовой функции, стратегического подразделения или консультантов — не лучший вариант. Эффективнее, когда подразделения сами участвуют в формировании своих показателей.

Причина проста: руководители функций лучше знают текущие задачи и реальные зоны ответственности.

При этом свобода не должна быть полной. Предложения подразделений необходимо встроить в общую логику KPI и проверить на соответствие показателям более высокого уровня.

Получается встречный процесс. Сверху организация задает направление и ограничения. Снизу подразделения предлагают показатели, отражающие реальную работу.

Это снижает и другую проблему — отторжение системы сотрудниками, которые не понимают, почему их оценивают именно по этим критериям.

Иногда показатель нужно пересмотреть

Даже самая качественно выстроенная система KPI сталкивается со спорными ситуациями. Подразделение может не выполнить показатель не потому, что плохо работало, а потому, что изменились внешние условия или подвела смежная функция.

Для таких случаев в практике используется механизм, который можно назвать «амнистией показателя».

Это не означает автоматического снятия ответственности. Речь идет о формальном рассмотрении ситуации и управленческом решении: действительно ли причины невыполнения находились вне зоны контроля сотрудника или подразделения.

Такой механизм особенно важен в сложной организации, где результаты разных функций взаимозависимы.

Когда без автоматизации становится трудно

Пока организация небольшая, KPI можно вести вручную. Но с ростом количества сотрудников, подразделений и показателей резко увеличивается объем расчетов, согласований и контроля.

По практической оценке, если в организации больше примерно 20 подразделений или более 100 сотрудников, автоматизация становится фактически необходимой. Иначе есть два сценария: либо ошибки и потеря информации, либо непропорционально большое количество сотрудников, занятых сопровождением процесса.

При этом конкретный программный продукт вторичен. Главное — чтобы система позволяла ставить цели, фиксировать показатели, отслеживать их выполнение и регулярно получать данные для расчета.

KPI — не ежегодная процедура, а постоянный цикл

Еще одна ошибка — воспринимать KPI как задачу, которая возникает раз в год.

В реальности система работает циклически. В первом квартале подводятся итоги предыдущего года и устанавливаются KPI на новый финансовый год. После утверждения бюджета устанавливаются показатели на новый финансовый год.

В течение года проводится мониторинг.

Делать это необходимо как минимум ежеквартально. Если позволяют ресурсы и уровень автоматизации — ежемесячно.

При необходимости KPI могут корректироваться. Например, если изменился бюджет, появились новые задачи от акционера или заметно поменялась внешняя среда. KPI — не проект, который однажды внедрили и закрыли. Это процесс, который приходится постоянно поддерживать.

Что стоит проверить в действующей системе KPI

Главный диагностический вопрос: можно ли объяснить, откуда взялся каждый существенный показатель?

Если между KPI сотрудника и стратегической или финансовой целью банка невозможно провести понятную связь, есть риск, что организация измеряет деятельность ради самой деятельности.

Также стоит проверить:

• действительно ли командные и индивидуальные показатели соответствуют характеру работы;
• не стимулируют ли KPI действия, ухудшающие качество результата;
• понятно ли подразделениям, почему выбраны именно эти показатели;
• определено ли, кто отвечает за данные и расчеты;
• есть ли процесс пересмотра KPI при изменении условий;
• не стала ли система настолько сложной, что сотрудники перестали понимать, от чего зависит их премия.

Сам факт выполнения KPI еще ничего не говорит о качестве системы.

Можно добиться стопроцентного выполнения всех показателей и при этом не решить стратегические задачи. Поэтому главный критерий зрелости системы — не количество метрик и не точность формул.

Важнее, совпадает ли поведение, которое поощряет KPI, с тем, что действительно нужно бизнесу.

Редакционное примечание

Материал подготовлен редакцией B2B Events по итогам выступления спикера в рамках Евразийского форума финансового менеджмента 2026. Аналитические выводы и обобщения не обязательно отражают позицию спикера или представляемой им организации.

При анализе материалов, структурировании информации и подготовке статьи использовались инструменты искусственного интеллекта. Итоговый текст прошёл редакционную проверку. Ответственность за содержание и публикацию материала несет редакция B2B Events.