Чего не учитывает финансовая модель: ценности и риски партнерства

Мадина Аюханова

EA Group Holding

Финансовый директор

Финансовая модель может выдержать стресс-тесты, а проект — все равно оказаться на грани закрытия. Причем причина не обязательно в рыночных рисках или ошибочных прогнозах. Иногда решающим фактором становится то, что невозможно просчитать в Excel: несовпадение ценностей бизнес-партнеров.

Такую ситуацию описывает Мадина Аюханова, финансовый директор EA Group Holding. Она на примере реального инвестиционного проекта показывает, как разногласия между акционерами влияют на финансовые результаты и почему при принятии инвестиционных решений важно оценивать не только цифры, но и корпоративную культуру, репутацию и долгосрочные цели партнеров.

Когда финансовая модель не видит главного риска

Перед принятием инвестиционного решения обычно изучается рынок, анализируются макроэкономические показатели, оценивается стоимость финансирования и строим финансовые модели. Важно проверить, что произойдет при изменении рыночных условий, инфляции или усилении конкуренции.

Это необходимая часть работы финансового директора. Без этой работы решение принимать нельзя. Но модель описывает бизнес, а не людей. Она показывает, что станет с деньгами при разных сценариях, и ничего не говорит о том, как поведут себя партнёры, если всё пойдет не по плану.

Именно с этим столкнулись в EA Group Holding.

Проект цифровой платформы на старте выглядел перспективно: расчетная доходность (IRR) — 32%, срок окупаемости — 3,5 года, рост целевого рынка — около 25%. Финансовая модель успешно прошла стресс-тесты на инфляцию, девальвацию и усиление конкуренции.

Технологический партнер отвечал за программную экспертизу, EA Group Holding — за финансирование и масштабирование. Однако, когда потребовалось дополнительное финансирование, обнаружились принципиальные разногласия. Партнер отказался размывать свою долю, менять учредительные документы и вкладывать дополнительные средства. Конфликт между акционерами затронул и исполнительные команды.

Проект оказался на грани закрытия или заморозки. При этом рынок продолжал расти, а продукт, по оценке EA Group Holding, оставался востребованным.

Холдинг начал разбираться в причинах и пришел к выводу, что основной проблемой оказалось несовпадение ценностей партнеров.

Разные ценности акционеров — скрытая стоимость партнерства

Разбирая ситуацию, в холдинге пришли к выводу, что партнеры с самого начала хотели от проекта разного. Технологический партнёр делал ставку на агрессивный рост, быстрые деньги и показатели высоких темпов. Акционерам EA Group Holding были важнее устойчивость на длинной дистанции, прозрачное управление и построение экосистемы.

Здесь дело не в том, чьи ценности правильнее, а в их совместимости. Различия могут долго оставаться незаметными, но при необходимости дополнительных инвестиций или пересмотра договоренностей становятся причиной серьезных конфликтов.

В случае EA Group Holding это обернулось потерей времени и полным пересмотром инвестиционного плана. Поэтому теперь при выборе партнеров оцениваются не только финансовые показатели, но и качество корпоративного управления, зрелость акционеров и их поведение в предыдущих сложных ситуациях. Важно заранее понимать, с кем предстоит принимать решения, когда что-то пойдет не по плану.

Репутация: актив, стоимость которого проявляется в кризис

Еще один фактор, который сложно отразить в финансовой модели, — репутация. Для  EA Group Holding это прежде всего история честного взаимодействия с рынком, которая складывается годами.

В финансовой работе иногда возникает соблазн представить результаты в более привлекательном виде: применить агрессивные учетные подходы или скрыть отдельные проблемы. Это может принести краткосрочную выгоду, но впоследствии обойтись компании гораздо дороже.

Когда отношения с партнером обострились, его поведение вышло за рамки того, что холдинг ожидал от акционера. В такой момент выручает репутация, заработанная задолго до конфликта. Партнёры, которые давно работают с холдингом, судили о ситуации по собственному опыту, а не с чужих слов.

В спокойные времена цену репутации трудно посчитать. Но в кризис именно она может повлиять на готовность инвесторов и деловых партнеров продолжать сотрудничество и оказывать поддержку. 

Как конфликт ценностей влияет на команду

В EA Group Holding большое значение придается партнерству и открытым коммуникациям. Управление со стороны технологического партнера было в большей степени ориентировано на выполнение KPI.

Не стоит противопоставлять корпоративные ценности KPI: количественные цели необходимы бизнесу. Однако в конкретном проекте различия в управленческих подходах привели к серьезному конфликту.

Разработчики со стороны партнера, по наблюдениям EA Group Holding, испытывали сильное давление, выгорали и уходили. Стороны начали перекладывать ответственность друг на друга. Сотрудники холдинга тоже оказались в сложной ситуации: некоторые просили перевести их на другие проекты.

Для бизнеса это уже не абстрактный вопрос корпоративной культуры. Уход специалистов, проблемы с коммуникацией и исполнением задач отражаются на сроках и стоимости проекта. Финансовая модель может показать последствия, но не всегда помогает разобраться в их причинах.

Когда стало ясно, что в прежнем формате работать не получится, холдинг выкупил долю партнера, пересмотрел инвестиционный план и собрал команду заново.

Как сделать ценности частью управления

Обсуждать корпоративные ценности гораздо проще, чем руководствоваться ими при принятии сложных решений.

Когда EA Group Holding разрабатывали стратегию своего развития, было проведено несколько специальных сессий. Обсуждалось, что означает каждая ценность, какую роль она играет в работе и на какие действия холдинг готов ради ее соблюдения.

Один из вопросов звучал достаточно жёстко: готовы ли мы расстаться с сотрудником, если его поведение противоречит нашим ценностям?

Здесь важно понять, действительно ли вы готовы учитывать заявленные принципы при принятии решений. Невозможно требовать от сотрудников честности и открытости, если акционеры и руководители сами не придерживаются этих принципов.

В холдинге используется еще один инструмент — упражнение «Мост ценностей». Сначала сотрудники определяют собственные ценности, а затем пытаются найти их связь с корпоративными.

Совпадение не обязательно должно быть буквальным. Например, человек может ценить баланс между работой и личной жизнью, а компания — честность. Сотрудник может увидеть связь между ними через потребность в безопасности и открытых отношениях.

Задача упражнения — помочь человеку понять, насколько ему близка корпоративная культура.

При этом общие ценности не отменяют KPI и другие инструменты управления. Они помогают определить, каким образом компания намерена достигать поставленных целей.

Не каждый прибыльный проект соответствует стратегии

Есть еще один вопрос, который задают в EA Group Holding при оценке инвестиционных возможностей: действительно ли проект соответствует долгосрочным целям холдинга?

На рынке регулярно появляются предложения с привлекательной потенциальной доходностью. Но высокая ожидаемая прибыль сама по себе не означает, что компании стоит в них участвовать.

Ориентир у холдинга такой: сможем ли мы через три–пять лет сказать, что участвовали в проекте не зря, даже если к тому времени уже из него выйдем? Какой бизнес мы передадим следующему собственнику и какие проблемы оставим после себя?

Этот подход повлиял и на решение по технологической платформе. Вместо отказа от проблемного проекта EA Group Holding взяли на себя дополнительные обязательства, пересмотрели инвестиционный план и продолжили работу.

Это не универсальное решение для любого бизнеса. Но для холдинга оно соответствовало выбранной стратегии и корпоративным принципам.

Четыре вопроса CFO перед принятием инвестиционного решения

Из этого кейса холдинг вынес четыре вопроса, которые теперь задаёт себе до сделки. Они не заменяют анализ рынка, модель и проверку рисков, но помогают увидеть то, что плохо поддается подсчету.

1. Совпадают ли ваши долгосрочные цели с ценностями и горизонтом планирования партнера? Важно понимать, одинаково ли участники представляют себе развитие проекта и готовы ли совместно принимать сложные решения, например о докапитализации.

2. Достаточно ли прочен ваш капитал доверия? Насколько устойчива репутация компании и можно ли рассчитывать на доверие инвесторов, финансовых институтов и деловых партнеров в кризисной ситуации?

3. Защищены ли ваши ключевые команды и рабочие процессы от конфликта корпоративных культур? Необходимо учитывать, как различные подходы к управлению могут повлиять на взаимодействие сотрудников и реализацию инвестиционного плана.

4. Действительно ли этот проект соответствует вашей стратегии? Или привлекательная потенциальная доходность заставляет вас отклоняться от собственных долгосрочных целей?

Эти вопросы помогают дополнить привычный финансовый анализ еще одним измерением — готовностью компании и ее партнеров действовать в соответствии с выбранными принципами.

В конечном счете финансовому директору приходится оценивать не только доходность и стоимость капитала, но и последствия решений, которые компания принимает сегодня.