Тренинг Онлайн · Очно

Управление рисками как инструмент принятия решений

Для кого

Собственники и генеральные директора
Топ-менеджмент (C-level): финансовый, операционный, коммерческий директора
Директора по рискам, внутреннему контролю и комплаенсу
Руководители бизнес-направлений, отвечающие за стратегические решения
Члены правления и профильных комитетов

Количество участников: до 12 человек

Продолжительность и формат

Проводится по запросу

Онлайн · Очно · Корпоративный формат

4 модуля по 1,5 часа
или один полный день в офлайн-формате

Формат:

Живые сессии с экспертом: онлайн или на площадке компании
Практические блоки на материалах самой компании: ваши цели, ваш реестр, ваши последние решения
Интерактивные опросы и разбор реальных кейсов (Silicon Valley Bank, БТА Банк)
Готовые шаблоны, которые остаются у компании после тренинга

Узнать подробности

Элина Мошкович

Международный эксперт,
Корпоративное управление,
риски и комплаенс

Управление рисками как инструмент принятия решений

О программе

Почему это важно сейчас

В большинстве компаний система управления рисками уже построена. Есть политика, реестр, комитет, регулярная отчётность. При этом решения принимаются отдельно от всего этого.

Типичная картина выглядит так:

реестр на 200 строк, методологически выверенный, который никто не открывает между заседаниями
директор по рискам видит решение последним, когда бюджет уже утверждён, и от него ждут визу, а не мнение
тепловая карта с тремя красными квадратами, из которой невозможно понять, что конкретно поменять в плане продаж

Формально система есть. Управленческой ценности нет. У Silicon Valley Bank были модели, риск-комитет, стресс-тесты и регуляторная отчётность. Не было живого разговора о рисках и решений по итогам. У БТА Банка были политики, комитет и внутренний контроль. Разрывы оказались теми же самыми, хотя регион, отрасль и десятилетие другие.

В 2026 году COSO зафиксировал этот разрыв официально: ценность управления рисками измеряется влиянием на решения, а не полнотой отчётов. Только 7% компаний полностью встроили риск-функцию в стратегические решения, при том что 98% считают, что она должна быть стратегической.

Цель программы

Целью тренинга является перевод управления рисками из режима формальной отчётности в режим управленческого инструмента, который влияет на конкретные решения компании: инвестиции, запуск продуктов, выход на рынки, выбор контрагентов.

Программа выстроена вокруг практических конструкций, которые команда собирает прямо на сессиях и уносит с собой в рабочем виде.

Если вы сталкиваетесь с этими задачами в работе

Как связать управление рисками со стратегическими целями компании, а не с требованиями регулятора
Как подключать риск-экспертизу на этапе выбора вариантов, а не на финальной подписи
Как перевести оценку рисков из цветовых рейтингов в деньги, сопоставимые с бюджетом
Как выстроить эскалацию, которая работает как механизм, а не как переговоры
Как понять, на каком уровне зрелости система находится сейчас и что даст наибольший эффект первым

На тренинге вы получите практические инструменты, которые помогут системно решить эти задачи.

Что вы получите

Цепочку «цели, KPI, риски, KRI, аппетит к риску», собранную на одной странице для реальной цели вашей компании
Шаблон Pre-decision risk memo: записка перед решением, шесть блоков, одна или две страницы
Набор триггеров эскалации с прописанным маршрутом и сроками
Метод перевода риска из рейтинга в денежную оценку тремя способами
Методику pre-mortem по Гэри Клейну для проверки решений до их принятия
Честную оценку зрелости системы по шкале от 1 до 4 и план первых 90 дней с назначенными ответственными

Результат программы

По итогам четырёх модулей команда уносит: собранную цепочку для реальной цели, шаблон записки перед решением, согласованные триггеры эскалации, оценку зрелости системы и план на 90 дней с именами ответственных. Все материалы построены на данных компании, поэтому применимы с ближайшего понедельника.

Содержание

Модуль 1. Риск: возвращение к сути

Что такое риск: определение, которое работает в управлении, а не в учебнике
Риск существует только в связке с целью: почему одно и то же событие может быть риском для одной компании и погодой для другой
Позитивная неопределённость: почему неготовность использовать благоприятный сценарий это тоже потеря
Единый язык рисков в компании: почему без него реестр превращается в спор о терминах
Четыре этапа процесса управления рисками и типовые точки сбоя на каждом
Шесть когнитивных ловушек: излишний оптимизм, доступность, якорение, подтверждение, групповое мышление, нарратив
Три разрыва между системой и решением: подпись вместо участия, эскалация только на бумаге, культура, в которой молчать выгоднее
Разбор кейсов: Silicon Valley Bank (2023) и БТА Банк (2008–2009)
Практика: три вопроса к собственной компании с обязательными датами и документами

Модуль 2. Цепочка принятия решений

Архитектура связки: стратегические цели, KPI, риски, KRI, аппетит к риску
Чем KPI отличаются от KRI: где вы сейчас и насколько ещё верны исходные предпосылки
Разбор практического кейса: цель роста втрое за 18 месяцев и два риска, которые никто не связал с целью
Аппетит к риску, который влияет на решения, против аппетита, который украшает документ
Как определить решения с высоким рисковым весом: инвестиции и M&A, новые рынки и продукты, ключевые контрагенты
Точка входа риск-экспертизы: почему этап проработки вариантов, а не финальная подпись
Pre-decision risk memo: структура из шести блоков и подписанная позиция риск-функции
Эскалация как механизм: четыре триггера (финансовый порог, стратегическое влияние, регуляторные последствия, необратимость) и маршрут со сроками
Практика: сборка полной цепочки для одной действующей цели компании

Модуль 3. Риск в деньгах

Почему вопрос «что конкретно поменяем в плане продаж» остаётся без ответа
Что скрывает тепловая карта 5х5: порядковые шкалы, разница в сто раз внутри соседних клеток, невидимые зависимости, хвостовые события
Переход от рейтинга к сумме: как «высокое влияние» превращается в ожидаемый убыток в процентах от выручки
Три рабочих метода: сценарный анализ, ожидаемый убыток, имитация Монте-Карло
Сценарный анализ на практике: базовый, стрессовый и экстремальный сценарии, вероятностные веса, ключевой вопрос о пороге пересмотра решения
Обратный стресс-тест: начинаем с точки нежизнеспособности и восстанавливаем причины
Ловушки суждения при оценке: якорение, подтверждение, некалиброванная экспертная уверенность
Pre-mortem: метод Гэри Клейна против группового мышления и излишнего оптимизма
Практика: оценка одного красного риска из реестра компании тремя способами и pre-mortem действующего проекта

Модуль 4. Красные флаги и точки входа мошенничества

Логика приоритета: почему один красный флаг перекрывает общий балл системы
Точка входа как место, а не как человек: где один сотрудник может двигать ценность без независимой проверки
Карта из шести типовых точек входа: платежи, закупки и поставщики, страховые выплаты и андеррайтинг, связанные стороны, ИТ-доступы, обход контролей со стороны руководства
Обход контролей руководством: почему это риск, который присутствует в самой переговорной
Три семейства красных флагов: поведенческие, транзакционные, структурные
Первые 72 часа после достоверного сигнала: сохранение данных, ограничение круга, независимое расследование, закрытие точки входа
Связь с системой мотивации: какие KPI открывают двери, а какие держат их закрытыми
Практика: руководители самостоятельно составляют карту точек входа своей компании

Узнать подробности

Эксперт

Элина Мошкович

Корпоративное управление, риски и комплаенс

Международный эксперт

Независимый консультант в области корпоративного управления, рисков и комплаенса, работающий с компаниями в Европе и на Ближнем Востоке над построением управленческих систем, развитием ERM подхода, усилением комплаенс функции и риск культуры.

В фокусе Элины — проектирование системы корпоративного управления, которая повышает качество управленческих решений, укрепляет устойчивость бизнеса и помогает организациям адаптироваться к сложной регуляторной среде.

Ее профессиональный путь объединяет опыт консалтинга и руководящие роли в управлении рисками. В PwC Элина участвовала в проектах по внедрению систем ERM, оценке рисков, разработке KPI и KRI и обучению управленческих команд. В KPMG занималась моделями оценки операционных рисков для международных банков, регуляторными обзорами и валидацией риск-моделей. В SOGAZ отвечала за развитие системы управления операционными рисками, включая стресс-тестирование, сценарный анализ и взаимодействие с менеджментом.

В MetLife Элина занимала должность директора по рискам и руководителя подразделения по противодействию мошенничеству, работала с кросс-граничными задачами в регионе EMEA, развивала риск-культуру, автоматизацию ERM и систему обеспечения непрерывности бизнеса. В Allianz в роли директора по рискам адаптировала международные стандарты ERM, ICFR, ORX и управления поведенческими рисками, усиливала функции комплаенса, операционного риска и устойчивости, а также руководила антикризисными практиками в период геополитической турбулентности.

Сегодня Элина консультирует советы директоров, собственников и топ-команды по вопросам корпоративного управления, оценки эффективности совета директоров и модернизации функции комплаенса. Особое внимание она уделяет развитию лидерских компетенций директоров по рискам и руководителей GRC-функций, помогая компаниям переводить международные регуляторные требования в практичную и масштабируемую модель управления.