Операционная эффективность в казначействе: централизация ликвидности и готовность к 24/7

Адриан Баккер

ING (Нидерланды)

Руководитель направления по управлению ликвидностью и казначейским операциям

Как выстроить управление ликвидностью так, чтобы банк не терял деньги из-за разобщенных решений разных площадок и был готов к режиму без полноценного конца дня? Адриан Баккер, работающий на стороне управления ликвидностью и рыночной инфраструктуры, описал практический подход, когда централизация — это набор решений о счетах, данных, ответственности и заранее отработанные сценарии.

Почему старая операционная модель требует пересмотра

Казначейство долго работало в режиме, где есть рабочий день и есть четкий конец дня. Платежи закрывались по расписанию, системы делали ночной цикл, а большинство решений укладывалось в понятную логику “день начался — день закончился”. Сейчас эта рамка постепенно размывается: мир движется к более быстрым расчетам, а в отдельных контурах — к работе 24/7.

Главное напряжение последних лет заключается не в том, что появились новые технологии  не в том, а в том, что скорость расчетов растет быстрее, чем перестраиваются процессы, контроль и ИТ-циклы. То, что было приемлемо при пакетной обработке и четком конце дня, становится спорным, когда часть операций уходит в непрерывный режим.

При этом казначейство — не лаборатория инноваций. Здесь на первом месте устойчивость, контроль рисков и способность объяснить регулятору, почему система работает так, а не иначе. Поэтому любые изменения упираются в вопросы, где лежит ликвидность, кто ее видит, какие данные считаются истиной, что делать при сбое, кто уполномочен приостановить платежи и как это делается технически.

Зачем нужен хаб и где лучше не давить

Во всём мире банки и крупные корпорации всё активнее переходят к централизации денежных средств и управления ликвидностью. Базовая логика проста: когда ликвидность распределена между бизнес-подразделениями, каждое начинает оптимизировать собственные цели, и на уровне группы это часто приводит к результатам, которые вступают в противоречие с общей стратегией организации.

Хаб-модель выглядит так: есть одна точка, где мы собираем ликвидность, а подразделения и филиалы ведут расчеты через головной офис. В этом смысле мы выступаем внутренним корреспондентом для собственных подразделений: деньги и размещения видны централизованно, и управлять ими проще.

Практический эффект виден на простом примере. Когда офисы управляют ликвидностью независимо, один может размещать излишек «овернайт» у внешнего банка, а другой — в тот же момент занимать. В итоге группа сама создает себе лишние расходы, а прибыль остается у внешнего контрагента. Централизация снижает риск таких перекосов, потому что решения принимаются на основе консолидированной картины ликвидности.

Централизация — не единственный допустимый сценарий

Важно: не все валюты и рынки одинаковы. Мы централизуем операции прежде всего по основным валютам (евро, доллар США, фунт стерлингов, также швейцарский франк и японская иена). Но по отдельным валютам решение может быть другим.

Например, по турецкой лире мы не пошли в полную централизацию. Причины: высокая волатильность и недостаток собственной экспертизы в специфике рынка. В такой ситуации разумнее держать управление там, где команда лучше понимает рынок. Параллельно мы стараемся ограничивать экспозицию по валютам с высокой волатильностью.

Если обобщать: централизуем там, где выигрываем от масштаба, единой видимости и управляемости; оставляем локально там, где цена ошибки из-за нехватки экспертизы слишком высока.

Единые системы и единый источник данных

Есть соблазн свести централизацию к оргструктуре: перевезли людей, создали центр компетенций и готово. На практике все начинается с ИТ и данных.

Мы близки к тому, чтобы в управлении денежными потоками и ликвидностью использовать единые инструменты: прогнозирование, предиктивные модели и внутридневной контроль. Цель — чтобы операционные команды и риск-функция считали показатели на одном и том же наборе данных и в одинаковой логике.

Зачем это бизнесу:

• меньше расхождений в расчетах и отчетности;
• выше качество решений по ликвидности за счет единой картины;
• проще обсуждать риск не на уровне формальных коэффициентов, а на уровне реальных процессов.

Что меняет 24/7, и почему это не только про клиентский сервис

Мгновенные платежи начинались как относительно ограниченная история, прежде всего для розницы. Но можно предположить, что если клиент привыкает к мгновенному переводу в личных платежах, то он будет ожидать похожей логики и в корпоративных расчетах, особенно там, где скорость расчетов действительно влияет на бизнес-процесс.

Один из примеров — торговое финансирование: в момент передачи собственности (например, на дорогостоящий актив) вопрос, дошли деньги или нет, влияет на ответственность, страхование и фактическое завершение сделки. Если расчет происходит мгновенно, часть трений и спорных ситуаций снимается.

Но когда расчеты идут 24/7, конец дня перестает быть естественной границей. А значит, под давлением оказываются базовые элементы операционной модели:

• Дата валютирования. Если клиент получает, условно, 200 млн в субботу — какую дату ставить, если банк в этот момент не может полноценно использовать эти средства?
• Системные циклы. Многие ИТ-ландшафты живут на ночных расчетах и закрытии дня. В 24/7-режиме придется пересматривать, как запускаются циклы, как синхронизируются системы, что считается отчетной точкой.
• Сценарии стресс-ситуаций. В выходные раньше было больше времени на разбор, теперь окно сужается. Вопросы, которые раньше можно было отложить до утра понедельника, в 24/7-мире могут возникать в любой момент.

На уровне инфраструктуры системы мгновенных платежей также различаются условиями и лимитами — там, где они установлены. Например, Система T2 Instant Payments работает 24/7 и заявлена без верхнего лимита; FedNow в ноябре 2025 подняла сетевой лимит до $10 млн; FAST — $200,000 за транзакцию, Faster Payments — GBP 1.000.000.

«Учения»: кто нажимает кнопку и что происходит дальше

Одна из самых недооцененных тем — операционная готовность к сбоям. В стресс-сценарии организация чаще проигрывает не из-за плохих расчетных моделей, а из-за того, что не определены роли и последовательность действий.

Типовые вопросы, которые стоит отрабатывать заранее:

• кто принимает решение остановить платежи и на каком основании;
• как это делается технически, где именно «красная кнопка»;
• что делаем, если банк-участник в стране перестает проводить платежи;
• даем ли ликвидность и на каких условиях;
• как взаимодействуем с центральным банком.

Мы выстраиваем резервирование не только организационно, но и через сценарии отказоустойчивости. Есть альтернативные площадки, есть переключение, и оно проверяется.

Какие принципы помогают собрать рабочую модель

Универсальной модели глобального казначейства нет: многое зависит от масштаба, географии, профиля бизнеса и регуляторных рамок. Но можно собрать набор принципов, которые дают опору:

1. Централизовать операционные активности, не исключая несколько локаций — и работать по модели follow the sun (“смены по часовым поясам”).
2. Централизовать ИТ-системы: не только управление ликвидностью, но и фронт- и бэк-офис, а также риск-отчетность.
3. Централизовать банковские счета: One-Nostro policy (минимум корреспондентских счетов, фокус на одном основном счете для расчетов по валюте/рынку), платежи через одно подключение к центральному банку или через одного корреспондента, плюс дисциплина открытия счетов.
4. Инвестировать в будущее (AI и интероперабельность), но помнить: старые мейнфреймы и накопленное технологическое наследие никуда не делись, и это влияет на приоритеты и бюджеты.

Что стоит проверить у себя

• Где централизация даст эффект, а где безопаснее оставить управление локально из-за специфики рынка и экспертизы?
• Есть ли единый контур данных и систем для ликвидности, прогнозов и внутридневного контроля, или разные команды считают “каждый свое”?
• Как мы уменьшаем разобщенность между операциями, риском и фронт-офисом: совместные практики, ротации, общая логика управления риском?
• Готовы ли процессы и ИТ к режиму ближе к 24/7: даты валютирования, системные циклы, непрерывный мониторинг?
• Отработаны ли стресс-сценарии: кто принимает решения, как останавливаются платежи, как действуем при сбое внешнего участника?

Если ускорение расчетов воспринимать как еще один технологический тренд, можно долго спорить о терминах и платформах. Но в реальности режим 24/7 сначала вскрывает организационные пробелы — кто отвечает, кто видит картину, кто принимает решение. Хороший признак зрелости — когда эти ответы существуют до инцидента, а не формируются уже после него.